B2B startup dünyasının siperlerinde geçirdiğim 15 yılı aşkın sürede, 100'den fazla yüksek büyüme potansiyelli şirkete yatırımcı, danışman ve kurucu olarak hizmet verdim ve girişimcilik yolculuklarının tüm yelpazesine tanık oldum. Yeni doğan fikirlerden milyar dolarlık değerlemelere, roket hızıyla büyümelerden muhteşem çöküşlere kadar her şeyi gördüm. Ve tüm bunlar boyunca, startup başarısızlığına dair acımasız bir gerçek sürekli olarak ortaya çıkıyor; çok az kişinin kabul etmeye istekli olduğu bir gerçek: sizi öldüren neredeyse hiçbir zaman rekabet değildir.
Kendimize Söylediğimiz Yalanlar
Başarısız bir startup'ın her ölüm sonrası analizi aynı tanıdık nakaratları tekrarlar:
- "Pazar değişti."
- "Mevcut oyuncu bizi harcamada geride bıraktı."
- "Makroekonomik sorunlar."
- "Finansman ortamı kurudu."
Ama açıkçası, bunlar safsata.
Tüm bu olasılıklara meydan okuyan şirketler gördüm. Bütçelerinin çok küçük bir kısmıyla devleri alt eden startup'ları izledim. Kurucuların memnuniyetsiz müşterileri tutkulu savunuculara dönüştürdüğünü ve ekiplerin çoğu işletmeyi felç edecek pazar çalkantılarında yol aldığını gördüm. Gerçekten ölen şirketler mi? Onlar içeriden parçalanırlar.
Asıl Önemli Olan Zorunlu Olmayan Hatalar
SaaS sektöründe on beş yılı aşkın bir sürenin ardından, çöküşe yol açan kesin iç kırılmaları belirleyebilirim:
Kurucu ortak ilişkileri kopar. Kurucu ortak ilişkileri yıprandığında, iletişim durur. Pasif-agresif yorumlar Slack kanallarını istila eder ve karşılıklı baltalama ekip güvenini aşındırır. Sonunda, kurucular işi yönetmekten çok birbirlerini yönetmeye daha fazla enerji harcadıklarını fark ederler.
En iyi yükselen VP'niz başka bir yere transfer olur. Neden mi? Çünkü onlarla aylardır ilgilenmediniz, daha fazla hisse teklif etmediniz, olağanüstü katkılarını takdir etmediniz. Aniden, başka bir şirket devreye girer ve bunları yapar.
"Parlak ama zor" yönetici. Bu kişi inkar edilemez derecede yeteneklidir ancak arkasında bir yıkım izi bırakır. En iyi performans gösterenlerinizi yıpratır ve anlaşmazlık tohumları eker. Üretkenliklerinin yeri doldurulamaz olduğuna inanarak onlara tahammül edersiniz. Değildir. Ve onları değiştirmelisiniz.
Suçlama kültürü. Kaçınılmaz zorluklar ortaya çıktığında, ekibiniz çözümlere mi yoksa parmak sallamaya mı odaklanır? Yönetici ekiplerinin, eldeki sorunu çözmek yerine suçu atamak için tüm yönetim kurulu toplantılarını ayırdığını gözlemledim.
Gerçekten İşe Yarayan Hamleler
En başarılı kurucular bu zorluklara farklı yaklaşır. İşte gerçekten işe yarayan uygulanabilir stratejiler:
#1. Kurucu Ortağınıza Onu Takdir Ettiğinizi Söyleyin
Hemen. Bugün. Spesifik olun: "Geçen hafta o müşteri durumunu ele alış şeklin inanılmazdı." "Sensiz bunu yapamazdım." Bu "yumuşak" gelebilir, ancak bu karşılıklı takdiri uygulayan kurucu ortakların on yıldan fazla bir süre birlikte başarılı olduğunu gördüm. Ya uygulamayanlar? Genellikle üçüncü yılda işleri biter.
#2. En İyi VP'nize Yarın Daha Fazla Seçenek Sunun
Bir sonraki yönetim kurulu toplantısını veya yıllık değerlendirmeyi beklemeyin. Yarın yapın. En iyi VP'leriniz sürekli olarak başka şirketler tarafından aranıyor—LinkedIn mesajları, yeni girişimler başlatan eski meslektaşlar. Onların değerini bildiğinizi onlara hissettirin. SaaStr'da, önemli bir yönetici büyük bir dönüm noktasına ulaştığında, daha fazla hisse, sorumluluk ve görünürlük ile hemen harekete geçeriz. Onları kaybetmenin maliyeti, onları aşırı elde tutmanın maliyetinden çok daha fazlasıdır.
#3. Teşekkür Edin (Ve İçten Olun)
Satış VP'niz az önce anıtsal bir anlaşma mı kapattı? Sadece hızlı bir "iyi iş" Slack mesajı göndermeyin. Yanına gidin. Bunun ne kadar önemli olduğunu söyleyin. Başarılarını tüm şirketle paylaşın. Bir mühendis büyük bir baskı altında karmaşık bir özelliği mi yayınladı? Onu erken eve gönderin, bir bonus teklif edin ve başarılarını detaylandıran şirket çapında bir not yazın. Takdir ucuzdur, ancak yokluğu yıkıcıdır.
#4. Özür Dileyin (Kelimenin Tam Anlamıyla Bedava)
Bir toplantıda birine mi çıkıştınız? Özür dileyin. Ekibi etkileyen kötü bir karar mı verdiniz? Sorumluluğunu üstlenin. Önemli bir şeyi takip etmeyi mi unuttunuz? Kabul edin. En çok saygı duyduğum CEO'lar, zayıflıktan değil, hatalarını kabul etme gücünden ve özgüveninden dolayı hızlı ve sık sık özür dileyenlerdir.
#5. Önden Liderlik Edin
Bu, gerçekten harika CEO'ların alametifarikasıdır. Zor zamanlarda, ekibinizle siperlerde misiniz, yoksa kapalı bir ofis kapısının arkasında mı? Büyük bir müşteri risk altındayken, görüşmede misiniz? Ürün bozulduğunda, kriz odasında mısınız? Moral düştüğünde, ilk gelen ve son ayrılan siz misiniz? Ekibiniz sizin için olağanüstü çabalar gösterecektir, ancak yalnızca sizin liderlik ettiğinizi görürlerse.
#6. En İyilere Güvenin, Gerisiyle Yollarınızı Ayırın
Bu tartışmasız en zor karardır. İlk günlerde kilit rol oynayan ancak şirketle birlikte ölçeklenemeyen VP mi? Onları görevden almanız gerekiyor. Ekibinizin yarısının istif etmeyi düşünmesine neden olan "parlak ama zor" mühendis mi? Gitmeleri gerekiyor. Büyük konuşan ama sürekli olarak yetersiz kalan yönetici mi? Ayrılık zamanı geldi. Bunun acımasız olduğunu anlıyorum; bunlar genellikle başlangıçta her şeyini veren iyi insanlardır. Ama işte çıplak gerçek: birini yanlış rolde tutmak sadece onlara karşı acımasızlık değil, aynı zamanda diğer herkes için de yıkıcıdır. En iyi kurucular bu zor kararları hızla alırlar. Diğerleri ise şirketlerinin yavaş yavaş iç çürümeye teslim olmasını izler.
Test
İşte şirketinizin iç sağlığını ölçmek için basit bir test:
Gözlerinizi kapatın ve geçen ayı düşünün. Ne kadar zaman ayırdınız:
- Dış rekabete karşı iç çatışmaya?
- Müşterilerle etkileşime karşı kişilerarası çatışmaları yönetmeye?
- Ürün geliştirmeye karşı organizasyonel işlev bozukluğunu gidermeye?
Eğer her denklemin ikinci kısmı zamanınızın daha fazlasını tüketiyorsa, birincil zorluğunuz dışsal değil, içseldir.
Sonuç
Geniş portföyümde, sadece üç şirket doğrudan rekabet nedeniyle başarısız oldu.
Bir düzineden fazla şirket, kurucu ekibin onarılamaz şekilde parçalanması nedeniyle çöktü.
Beş şirket, sermaye sağlayamama nedeniyle başarısız oldu.
Yirmiden fazla şirket, en iyi yeteneklerini kaybettikten ve toparlanamadıktan sonra pes etti.
Bu zorunlu olmayan hatalar nihai katillerdir.
Pazar zaten yeterince zorlu. Rekabet çetin. Ürün geliştirme engelleri önemli. Startup'ınızın, kurucu ortağınızı takdir etmeyi ihmal ettiğiniz, en iyi VP'nize hisse konusunda çok cimri davrandığınız, basit bir "Üzgünüm" diyemediğiniz veya "parlak ama zor" bir kişiyi çok uzun süre elinizde tuttuğunuz için başarısız olmasına izin vermeyin. Bunların hepsi bilinçli seçimlerdir ve tamamen sizin kontrolünüzdedir.
Doğru seçimleri yapın.
